Amigos del Behavioral Economics Blog, esta semana presentamos el artículo “Top Ten Behavioral Biases in Project Management: an Overview”, de Flyvbjerg, B. (2021), en el que el autor explica una serie de sesgos relacionados con la cognición, la política y el poder, que considera fundamentales para tener en cuenta en la gestión de proyectos.
Desde los primeros trabajos sobre sesgos de Tversky y Kahneman en los años 70, la cantidad de sesgos identificados por los científicos del comportamiento se ha disparado en lo que se ha denominado “una revolución del comportamiento” en la economía, la gestión y las ciencias sociales y humanas.
En este artículo el autor hace una descripción de algunos sesgos de comportamiento que considera especialmente importantes en la planificación y gestión de proyectos, por lo que si eres project manager, esto te interesa.
Los sesgos elegidos por el autor son aquellos que, a su juicio, tienen más probabilidades de hacer tropezar a los planificadores y gerentes de proyectos, impactando negativamente en los resultados del proyecto si los sesgos no se identifican por adelantado y se tratan con tiempo.
El autor argumenta que los sesgos conductuales no se limitan sólo a sesgos cognitivos, sino que también entran en juego los “sesgos políticos”.
Para él, la economía del comportamiento en su forma actual se centra demasiado en la psicología cognitiva: las decisiones económicas se toman en cuenta en exceso en términos psicológicos, el autor considera que se deben tener más en cuenta las perspectivas política, sociológica y organizacional.
Los sesgos políticos, por tanto, serían aquellos que surgen de las relaciones de poder, particularmente importantes para las decisiones y proyectos grandes. Para la toma de decisiones en organizaciones jerarquizadas, que involucran políticas de oficina, técnicas de venta, fondos económicos, etc., los sesgos políticos serían muy útiles.
Algunos de ellos son la ilusión del control, el sesgo del conservadurismo, de la normalidad, el sesgo de actualidad, el descuido de la probabilidad, la falacia coste-beneficio… entre otros muchos. El autor decide centrarse en algunos de ellos, aunque aquí no vamos a poder nombrar todos, para conocerlos, les recomendamos la lectura del artículo original.
Por un lado, tenemos el sesgo del optimismo, que es cognitivo, y hace referencia a la tendencia de las personas a ser demasiado optimistas sobre los resultados de las acciones planificadas.
En las garras de optimismo, las personas no son conscientes de que están siendo optimistas. Sobreestiman los beneficios y subestiman los costos. Involuntariamente tergiversan escenarios de éxito y pasan por alto el potencial de los errores. Como resultado, es poco probable que los planes den los beneficios esperados.
Otro sesgo interesante es el sesgo de la singularidad, que los psicólogos han identificado como la tendencia de los individuos a verse a sí mismos como más únicos de lo que realmente son, por ejemplo, singularmente inteligentes o atractivos.
Este sesgo resulta particularmente interesante en la gestión de proyectos, porque los planificadores y gerentes de proyectos están sistemáticamente “preparados” para ver sus proyectos como únicos y diferentes. Este sesgo tiende a impedir el aprendizaje de estos gerentes, porque piensan, precisamente, que tienen poco que aprender. Y esto, según ha demostrado la investigación, conlleva que los gerentes afectados por este sesgo desempeñen sus funciones peor que los demás.
Al ver las cosas desde esta perspectiva, los planificadores se enfocan en las circunstancias y componentes específicos del proyecto que están desarrollando y buscan evidencias en sus propias experiencias, perjudicando el proyecto final.
Este sesgo aumenta la subestimación del riesgo, lo que hace que se asuman riesgos que probablemente no se habrían aceptado si se hubiesen conocido las probabilidades reales.
Aparece también la falacia de planificación, que el autor clasifica como una subcategoría dentro del sesgo de optimismo, que surge de individuos que producen planes y estimaciones que se acercan poco a la realidad. Es la tendencia de las personas a, por un lado, subestimar los costes, cronogramas y riesgos de las acciones planificadas, y, por el otro, sobrestimar los beneficios y las oportunidades de las acciones, creando riesgos para los proyectos.
El autor también menciona el anclaje, que es la tendencia a confiar demasiado o a “anclarse” en una pieza de información al tomar decisiones. El anclaje se alimenta de otros sesgos, como el de disponibilidad y el sesgo de actualidad, que inducen a las personas a anclarse en la información más disponible, de acceso más fácil, y también a la más reciente. Esto da como resultado la subestimación de las probabilidades en general, y por lo tanto, de los riesgos en particular.
El autor nombra otros sesgos interesantes, pero aquí hemos hecho una pequeña selección. También recomienda seguir ahondando en el tema, ya que los sesgos afectan al ser humano en todas las facetas de su vida y, por tanto, conocerlos no sólo es de gran utilidad para los negocios o las relaciones interpersonales, sino también para uno mismo.
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